Für viele Organisationen ist Transformation ein mühsamer Prozess, der oft scheitert. Sie ist vielleicht auch das stetige, nie vollständig ausformulierte To-do auf der Aufgabenliste. Häufig dient sie als Ausrede, um eine ungewisse oder schwer kommunizierbare Lage zu erklären: „Wir transformieren uns gerade“ oder „Unsere Organisation stellt sich neu auf“. Die Fähigkeit, sich neu zu erfinden und mit Unsicherheit umzugehen, wird immer wichtiger. Nicht nur, um als Organisation weiterhin erfolgreich zu sein, sondern auch, um gesellschaftlichen Herausforderungen wirksam zu begegnen. Oder positiver formuliert: dem Wandel hin zu einer neuen Art des Wirtschaftens.
Themen wie Transformation, Change und Innovation werden dabei oft als Allheilmittel gesehen, an dessen Ende neue Lösungen stehen sollen. Wie bei vielem in unserer schnellen Welt wächst mit zunehmender Unsicherheit und Planlosigkeit die Sehnsucht nach effizienten Antworten.Doch nichts davon ist mit einer schnell wirkenden Schmerztablette vergleichbar. Echte Transformation bedeutet Ursachenforschung und Verhaltensänderung. Auf Organisationen bezogen heißt das, die zugrunde liegenden Konzepte und Strukturen zu stabilisieren. Statt sofort Lösungen auf Probleme zu werfen, sollten wir uns die Zeit nehmen, die dahinterliegende Matrix zu verstehen und zu hinterfragen. Nur so lassen sich nachhaltige und wirklich transformative Veränderungen erreichen.
Wir leben in einer Welt, die sich rasant verändert. Schaut man auf diesen Wandel und den technologischen Fortschritt, wird deutlich: Die Dynamik nimmt weiter zu. Doch wie lange noch? Zunehmend wachsen Zweifel daran, ob die Märchen von endlosem Wachstum und rücksichtsloser Ressourcennutzung auf Dauer tragfähig sind.1
Historisch waren Umbrüche häufig die Folge neuer technologischer und ökonomischer Möglichkeiten. Heute kommt ein akuter externer Veränderungsdruck hinzu. Die globale Wirtschaft steht vor einem Endgegner: dem Klimawandel. Daraus entsteht die Notwendigkeit einer grundlegenden Transformation hin zu Nachhaltigkeit und Regeneration.
Die Vielzahl globaler, systemischer Krisenphänomene, allen voran die Klimakrise, treibt weitere Krisen voran.2 Die Vision, unser Handeln und Wirtschaften zu transformieren, ist der Pfad, der Organisationen bleibt. Sie zeigt, dass wir die Aufgabe haben, einen fundamentalen Systemwandel zu gestalten. Dieser Wandel ist nicht nur eine Antwort auf die drängenden ökologischen Krisen unserer Zeit, sondern auch eine Chance, die Art und Weise, wie wir Geschäfte machen, neu zu denken und zu gestalten.3
Bevor wir die im vorherigen Abschnitt beschriebenen Probleme lösen können, müssen wir einen Schritt zurückgehen und diejenigen betrachten, die sich wandeln wollen: Organisationen. Wesentliche Eigenschaften von Organisationen sind Effizienz und Kontrolle, denn sie sollen Gewissheit und Verbesserung vermitteln.Effizienz ist zunächst einmal gut. Sie spart Ressourcen und sorgt dafür, dass wir mehr von dem bekommen, was wir tatsächlich brauchen, und das mit geringerem Einsatz dessen, was wir vermeiden wollen. Auch Kontrolle verspricht Vorteile, die Organisationen brauchen, um sich zu erhalten und ihre Vorhaben zu steuern. Der Kerngedanke einer Organisation beruht auf diesen beiden Eigenschaften, weil das Verhalten vieler verschiedener Personen koordiniert und abgestimmt werden muss. Durch kontrollierte Prozesse und Abläufe gelingt es, viele Individuen effizient zusammenwirken zu lassen. Doch das ist nur die interne Sicht.Die externen Faktoren, also unsere Umwelt, die in unserem Zeitalter eine beachtliche Rolle spielt, haben jedoch einen heimtückischen Wesenszug: Sie sind unplanbar, und das mögen Organisationen nicht. Wenn es darum geht, sich neu zu erfinden, weil Einflüsse von außen wirken, die weder vorhersehbar noch kontrollierbar sind, stoßen Organisationen oft an ihre Grenzen. Sie haben gelernt, innerhalb eines selbst gesetzten Rahmens innovativ zu sein, also innerhalb des eigenen Systems. Nach außen gerichtet braucht es dagegen Resilienz sowie Fähigkeiten und Kompetenzen, um nicht nur auf externe Krisen zu reagieren, sondern sich auch proaktiv auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten und gestärkt daraus hervorzugehen. Wer in der heutigen Welt bestehen will, muss sich paradoxerweise mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit wohlfühlen.4
Wenn etwas nicht planbar ist, ist Planung oft auch der falsche Weg. Dann muss der Ansatz überdacht werden, damit Organisationen in Ungewissheit reaktionsfähig bleiben.
Die Transformation der Wirtschaft erfordert ein Umdenken bei traditionellen Erfolgsmodellen. Laut einer Studie des MIT Sloan Management Review müssen Unternehmen ökonomische Resilienz mit ökologischer Nachhaltigkeit und sozialer Gerechtigkeit verbinden, um langfristig erfolgreich zu sein.5
Dieser Wandel stellt viele Unternehmen vor Herausforderungen, eröffnet aber auch die Chance, in einer sich schnell verändernden Welt relevanter zu bleiben.Dafür braucht es einen grundlegenden Wechsel in unserem Denken. Statt linearer, extraktiver Modelle müssen wir zirkuläre, regenerative Ansätze entwickeln. Das heißt, Abfälle als Ressourcen zu begreifen, Produkte von Anfang an auf Langlebigkeit und Wiederverwendung auszulegen und natürliche Systeme als Vorbilder für wirtschaftliche Prozesse zu nutzen. Dabei geht es nicht nur darum, interne Abläufe zu verbessern, sondern auch darum, in Bereiche vorzustoßen, von denen man glaubt, Kontrolle oder Einfluss verloren zu haben. Genau dort liegen Potenziale, um auch außerhalb der Organisation Veränderungen anzustoßen und externe Effekte in das unternehmerische Handeln einzubinden. Unternehmen können so nicht nur neue Geschäftsmöglichkeiten entdecken, sondern sich auch als Vorreiter in einer Ära positionieren, in der ökologische Verantwortung zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird. Die Organisation wird dadurch deutlich flexibler. Dafür ist eine gestaltungsoffene und handlungsbereite Perspektive nach vorn essenziell: das Bewusstsein, Einfluss zu haben, und dass Zukunft kein Zustand ist, der irgendwann einfach eintritt. Dafür braucht es praktische Erfahrungen, in denen aktiv gestaltet und kreiert wurde. Anders gesagt: Erlebbare und erfolgreiche Innovation ist ein Grundpfeiler der Transformation, weil sie Handlungsfähigkeit sichtbar macht. Sie entsteht jedoch nicht zufällig, sondern muss aktiv und selbstbestimmt herbeigeführt werden. Innovation ist die Fähigkeit, kreative Lösungen für komplexe Probleme zu finden und dabei bestehende Annahmen kontinuierlich zu hinterfragen.Hier kommt die Rolle der Innovation zum Tragen. Sie ist mehr als die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen. Sie ist ein umfassender Prozess, der Kreativität, Risikobereitschaft und die Fähigkeit umfasst, bestehende Annahmen infrage zu stellen. In einem Umfeld, das Innovation fördert, können Unternehmen agil bleiben und sich an Herausforderungen anpassen.
Am Ende geht es hierbei um Fähigkeiten – und wie Luhmann kann man den Begriff der Innovation auch „entmystifizieren“. In der Systemtheorie ist Innovation, vereinfacht gesagt, die Fähigkeit, Gelegenheiten zu nutzen, die sich bieten. Für genau solche Situationen braucht es die Bereitschaft sowie die passenden Tools, ein entsprechendes Mindset und die nötigen Skills.6
Zusammengefasst geht es um Anpassungsfähigkeit, die entscheidend für das Überleben und Gedeihen von Organisationen in einem sich ständig verändernden Marktumfeld ist. Organisationen, die lernen, flexibel zu sein und schnell auf Veränderungen zu reagieren, werden nicht nur überleben, sondern auch florieren. Organisationen lassen sich dabei nicht miteinander vergleichen. Wir haben nicht „das“ Problem und „die“ eine Ursache, sondern stets Systeme, die komplexe Probleme mit sich bringen. Was für eine Organisation eine Blaupause ist, kann für eine andere ein K.O.-Kriterium sein. Deswegen sind Standards und „einfache“ Checklisten nicht zielführend. Stattdessen sollten hilfreiche Fähigkeiten fokussiert und qualitativ aufgebaut werden.
1. Transformation ist oft Ausrede oder Allheilmittel – Hauptsache schnell und effizient einsetzbar.
2. Transformation braucht jedoch qualitative Arbeit – also Zeit für Ursachenforschung und Verhaltensänderung.
3. Transformation bedeutet, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit zu akzeptieren – Innovationsprozesse helfen uns, die Komplexitäten zu bewältigen.
Die Entwicklung adaptiver Strategien, die es ermöglichen, schnell und effektiv auf Veränderungen zu reagieren, ist unverzichtbar für jedes Unternehmen, das in der heutigen volatilen Welt bestehen will. Das bedeutet, ständig am Puls der Zeit zu sein, Trends zu erkennen und entsprechend zu handeln. Den „Autopiloten einzuschalten“, funktioniert hier nicht, muss es aber auch gar nicht. Wir verfügen über genügend Möglichkeiten, Ressourcen und Fähigkeiten, um bewusst und gut überlegt zu entscheiden. Nur weil sich die Welt um uns herum immer schneller dreht, heißt das nicht, dass qualitative Arbeit aus der Mode gekommen ist. Im Kern einer transformationsbereiten Organisation und Gesellschaft steht die Wertschätzung qualitativer Arbeit.
Würden wir wirklich versuchen, dem Tempo der Beschleunigung in allen Bereichen standzuhalten, rasten wir an den entscheidenden Aufgaben vorbei. Und wer hat eigentlich gesagt, dass Hetzen gleich Produktivität ist? Eine schnelle Erkenntnis ist nicht zwangsläufig die beste Lösung, wenn ein großer Teil Unachtsamkeit mitschwingt. „Trial and Error“ ist wichtig und wird auch von uns im täglichen Tun geschätzt. Aber nicht, wenn wir zwanghaft auf zehn Ideen setzen, obwohl wir genau wissen, dass die letzten fünf nie realisiert werden können. Andererseits sollten wir uns natürlich die Zeit nehmen, alle zehn Ideen zu prüfen. Vielleicht ist etwas dabei, das wir zuvor nicht in Betracht gezogen haben. Ihr seht: Am Ende entscheidet die nicht schematisierbare Qualitätsarbeit.
Man könnte nun sagen: Okay, einfach innovativ und flexibel bleiben, dann wird das schon. Also muss ich mir nur noch genauer ansehen, wie meine Organisation von außen wirkt. Ja – aber das ist nur die halbe Wahrheit. Jede Organisation ist ein System, das sich selbst organisiert und von seiner Umwelt abgrenzt. Das heißt jedoch nicht, dass sie isoliert ist. Sie muss fortlaufend mit ihrer Umwelt interagieren, um zu überleben und sich anzupassen. Wer von außen auf eine Organisation blickt, sollte deshalb auch mit „dem Außen“ sprechen, denn die Transformation hin zu einem nachhaltigeren Wirtschaftsmodell kann nicht im Alleingang gelingen. Diese Veränderung braucht die Zusammenarbeit aller Organisationen: Unternehmen, Regierungen, NGOs und der Zivilgesellschaft – also all jener, die die „Umwelt“ bilden. So können Organisationen im Austausch mit ihrer Umwelt lernen und sich weiterentwickeln.7
Und dabei darf man gern auch systemübergreifend denken. Durch den Austausch von Wissen, Ressourcen und Best Practices können Organisationen innovative Lösungen entwickeln, die wirtschaftlich tragfähig und zugleich ökologisch nachhaltig sind. Diese Art der Zusammenarbeit hat das Potenzial, nicht nur technologische Durchbrüche zu ermöglichen, sondern auch neue Formen des gesellschaftlichen Zusammenlebens und der wirtschaftlichen Organisation hervorzubringen.
Die Transformation von Organisationen ist ein komplexes, aber entscheidendes Unterfangen, das eine Neubewertung unserer aktuellen Praktiken und Geschäftsmodelle erfordert. Die Komplexität und Widersprüchlichkeit (mehr dazu im Insight über das Hantieren mit Beidhändigkeit) hat jedoch auch etwas Gutes: Sie fordert Innovation und Kreativität heraus und bildet damit, wie Luhmann es nennt, eine „Durchgangsstation“ zu neuen Denkansätzen. Gerade durch das Auseinandersetzen mit diesen Widersprüchen entstehen neue Chancen.
Indem Unternehmen Innovationsfähigkeit, Flexibilität und adaptive Strategien fördern, können sie nicht nur auf die Herausforderungen von heute reagieren, sondern auch aktiv eine nachhaltige Zukunft gestalten.Die Transformation wirtschaftender Organisationen ist dabei weniger eine Option als eine Notwendigkeit. Gleichzeitig bietet sie die einmalige Chance, eine Welt zu gestalten, die tatsächlich regenerativ ist. Eine Welt, in der wirtschaftlicher Erfolg Hand in Hand mit ökologischer Regeneration und sozialem Wohlergehen geht. Diese Transformation eröffnet nicht nur die Möglichkeit, neue Geschäftsmöglichkeiten zu entdecken, sondern auch als Vorreiter in einer Ära zu fungieren, in der ökologische Verantwortung zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird.Dieser Weg wird nicht einfach sein. Er erfordert Mut, Kreativität und die Bereitschaft, alte Gewissheiten loszulassen. Ebenso braucht es das Verständnis, dass Transformation in jedem Kontext eine fortlaufende Reise und Weiterentwicklung ist.
Für diejenigen, die bereit sind, diese Reise anzutreten, winken nicht nur neue Geschäftsmöglichkeiten, sondern auch die Chance, aktiv an der Gestaltung einer lebenswerten Zukunft mitzuwirken. Dabei helfen Theorien weniger als Erkenntnisse aus eigenen Erfahrungen, um die richtigen Schlüsse zu ziehen, sowie ein aktives Verstehen und Selbstreflexion als wesentliche Bestandteile der Agenda zu begreifen. Am Ende geht es auch darum, mit der Gewissheit leben zu lernen, dass nichts gewiss ist. Deshalb sollten wir jetzt beginnen, zu erkennen, „rauszuzoomen“ und vielfältig über Organisationsaufbau, Transformation und Wirtschaften zu lernen. Denn wie Hans Rusinek es in seinem Buch „Work-Survice-Balance – Warum die Zukunft der Arbeit auch die Zukunft unserer Erde ist“ treffend zusammenfasst: „Den Lernenden gehört die Zukunft.“
1: Ralf Fücks: Wachstum der Grenzen - Auf dem Weg in die ökologische Moderne
2: Christian Schuldt: Wie gelingt Transformation im 21. Jahrhundert?
3: Mark G. Edwards: The growth paradox, sustainable development, and business strategy
4: Margaret Wheatley & Pema Chodron: It Starts With Uncertainty
5: Maurice Berns, Nina Kruschwitz et al.: The business of sustainability
6: Paritätische Akademie Berlin: Wie kommt das Neue in die Welt: Innovation und Systemtheorie
7: Niklas Luhmann: Systemtheorie der Organisation
